Неожиданно открывшиеся возможности требуют от бизнеса качественных внутренних изменений, позволяющих «закрывать» более глобальные задачи. Пример такой концептуальной трансформации привел Арутюн Саркисян, руководитель направления антикризисного управления ООО Некстонс СТП (Санкт-Петербург), работающий по вопросам комплексного антикризисного и юридического сопровождения крупного российского и иностранного бизнеса в РФ и за рубежом. «Классический консалтинг, где клиенты были готовы платить по почасовке за многостраничные документы и абстрактные советы, переживает агонию. Мы пришли к ситуации, когда мы не просто знаем нашего клиента, его бизнес, а начинаем предлагать комплексные услуги по управлению предприятиями в период турбулентности, когда мы можем в определенной мере разделить с клиентом и риски, и бенефиты от работы предприятия.

По сути, из внешних юридических консультантов мы стали понемногу превращаться в профессиональных антикризисных управляющих, независимых директоров и, в определенной мере, даже в бизнес-партнеров», — отмечает Арутюн Саркисян. По его словам, готовность антикризисной команды самостоятельно принимать управленческие решения и найти возможные пути завершения исполнения стратегического контракта в условиях санкций позволили, к примеру, запустить самую крупную ветроэлектростанцию за Полярным кругом в России.

Так, судьба «Кольской ВЭС» оказалась под вопросом после того, как в октябре 2022 года итальянский энергоконцерн ENEL продал свою долю в «Энел России» («Лукойлу» и «Газпрому») и к Siemens Gamesa был предъявлен иск на 23 млрд руб. в Арбитражном суде Мурманской области. Несмотря на длительные судебные разбирательства, сторонам удалось достичь паритетного мирового соглашения с уменьшением объема претензий до 130 млн руб. и закрытием всех обязательств Siemens Gamesa по проекту.

«Представлялось, что система управления, выстроенная в западных компаниях, — это само по себе ценный актив. Но может оказаться, что система горизонтального сейфспейса с консенсусным принятием решений в период турбулентности не всегда работает. В этой системе может оказаться, что никто не будет готов единолично брать на себя ответственность и принимать волевые решения. Никто не говорит: а давайте проанализируем, доберемся до сути, почему мы сделали так или иначе? Там есть замечательные вещи, которые можно и нужно перенимать, отрабатывать, внедрять. Но нужен именно хозяйский подход. В частной компании всегда можно найти хозяина, который понимает процесс, считает свою копейку и скажет в какой-то момент: ребята, мы не туда с вами идем», — делится адвокат Саркисян своими впечатлениями.

С похожей ситуацией столкнулся Вадим Осипов, совладелец компании Slotex (производство декоративных покрытий). Приобретая весной 2023 года новгородский завод Ikea, ныне переименованный в «Экстраверт», он полагал, что стал владельцем технологичного мебельного производства с отлаженной системой управления. «Для меня самое большое удивление последних месяцев — это то, насколько хрупко и неустойчиво выстроена работа людей, которые привыкли к внутрикорпоративному европейскому патернализму. Жизнестойкость нашего основного бизнеса намного выше, чем у российской дочки иностранной компании. Все-таки эффект теплицы сказывается на менеджерах, управляющих такими структурами», — рассказывает он. По его словам, сначала не стали делать резких движений, сохранив все бизнес-процессы, чтобы посмотреть, как работает дочка европейского холдинга.

«Мне потребовалось 2-3 месяца, чтобы увидеть, насколько глубока яма, — продолжает Осипов. — В менеджменте завода, на котором работают 750 сотрудников, — 20 человек. У каждого из этих людей был свой куратор в головной компании. Они отправляли туда отчеты, 2-3 раза в неделю проводили совещания, принимали совместные решения. И теперь у каждого из них образовалась незакрытая потребность в этих разговорах». Перед новым собственником стоит задача — аккуратно трансформировать систему менеджмента перезапущенного производства, сохранив преимущества и устранив недостатки бывшей дочерней компании.

Участники дискуссии отметили: санкции, принеся трудности, создали несколько предпосылок к быстрому развитию зрелых российских бизнесов. «Конкуренция даже не с более развитыми, а с более опытными (западными) игроками ослабла. Поддержка материнских компаний российских дочек практически по всем сферам экономики либо прекратилась вовсе, либо осталась на символическом уровне. Вот эти ниши нужно было заполнять. Все российские компании, которые уже были вполне конкурентоспособны и производили хорошую услугу или достойный товар, получили сейчас шанс, которым многие и воспользовались», — говорит исполнительный директор проекта «Лахта центр» Александр Бобков. «В целом резкое похолодание кому-то пошло на пользу, и надо делать из этого положительные выводы», — считает он.

«Если ты умеешь что-то делать хорошо, то сейчас — самое прекрасное время для твоего роста. А те, кто только перепродавал, не смогли перестроиться. Появилась некая справедливость, и мне это нравится», — согласен Дмитрий Гачко, основатель компании ITGLOBAL.COM (облачный провайдер, интегратор, разработчик ИТ-продуктов и сервисов).

Компания удвоила выручку благодаря (по определению Гачко) «сразу двум открывшимся окнам возможностей». «После ввода санкций стало ясно, что на логистических историях можно хорошо заработать. Опираясь на свою сеть компаний — около 20 локаций по всему миру — мы смогли обеспечить поставки серверного оборудования заказчикам. В импортных операциях удалось сильно повысить маржу, но очевидно, что это временная история — еще год-два, и она закончится», — рассказывает глава компании. Поэтому основную ставку ITGLOBAL.COM делает на вторую возможность — венчурные инвестиции в собственные ИТ-компании с программными продуктами для крупного бизнеса, опираясь на ресурсы ИТ-парка, созданного три года назад в Севастополе.

Вопрос меры «необходимого и достаточного» в импортозамещении остается предметом споров. «Моя концепция в том, что не надо стремиться к стопроцентной локализации, и не потому, что это невозможно. Важно быть на верху технологической пирамиды. В России высокая культура разработки программного обеспечения, а Китай хорошо работает с металлом. В ИТ-отрасли вполне нормально делать софт самим, а железо заказывать отдельно, главное, чтобы вы контролировали дизайн конечного продукта», — рассуждает Дмитрий Гачко.

Другие собеседники настаивали, что необходимо дифференцировано подходить к глубине локализации производства в зависимости от отрасли: одно дело — импортозамещение коммерческих ресурсов, когда мировая кооперация дает хороший эффект, другое — когда речь идет о критической инфраструктуре и безопасности. «Телеком, конечно, сложно сравнить с другими отраслями. Это критически важная для государства и системообразующая для значительной части отраслей экономики инфраструктура», — уточняет Сергей Тимошин, директор макрорегиона «Северо-Запад» в компании Tele2 (с февраля 2020 года полностью принадлежит ПАО «Ростелеком». — Прим. ред.).

Поэтому, по его словам, оператор задолго до всех событий проактивно запустил процессы, нацеленные на повышение устойчивости. «Все ключевые IT-системы компании Tele2, в том числе биллинг, — отечественного производства. Оборудование зарубежных вендоров в значительной степени обслуживается нами самостоятельно или с привлечением сил российских подрядчиков. Если говорить о «железе», то у нас самая молодая сеть из всех операторов, что дает нам хороший запас прочности. «Ростелеком» заключил ряд форвардных контрактов на его разработку и производство российскими поставщиками, а для выпуска абонентского телеком-оборудования запущен проект на заводе «Авангард» в Санкт-Петербурге», — говорит Сергей Тимошин.

В феврале прошлого года большинство сложившихся цепочек поставок моментально рассыпались: один из участников встречи рассказал, что получил 217 отказов от западных контрагентов по уже заключенным и авансированным контрактам. В таких условиях части компаний пришлось уйти с рынка. Но кто-то смог быстро вырастить новые логистические связи и занять освободившиеся доли рынка.

Аркадий Штейн, основатель компании «Макароника», рассказал, что сначала ситуация выглядела драматично: 80% себестоимости производимых десертов составляет импортное сырье, которое, в соответствии с классической французской рецептурой, заместить невозможно. «Пришлось проявить чудеса логистики, осваивая новые коридоры, и эта эквилибристика позволяет нам работать эффективно. Возим миндальную муку из Испании, начинаем поставлять шоколад из Италии. Сейчас мы остались единственной компанией в стране, которая производит классические макарони и может закрыть потребности «ВкусВилла», «Вкусно и точка» и других сетей одновременно». Компания растет, переходя из малого бизнеса в средний и готовится перешагнуть планку выручки в 1 млрд руб. «Это время возможностей для производителей», — уверен Аркадий Штейн.

Оперативно переосмыслить перемены и выстроить цепочки заново сумела также компания JOIA Fine Wines & Spirits, специализирующаяся на импорте вина и бывшая дистрибутором крупных мировых поставщиков. «У нас был сильный пакет скандинавских брендов крепкого алкоголя, но скандинавы сразу все остановили и попрощались, не расплатившись по обязательствам. Тем не менее остались некоторые интересные европейские партнеры, которые готовы и заинтересованы работать с Россией. Ситуация переориентировала нас также на производство внутри страны. Мы зарегистрировали несколько брендов крепкого алкоголя, скоро выпустим их на рынок. Активно занимаем освободившуюся долю рынка, и в целом прошлый год для нас был позитивным», — рассказал Денис Барабанов, основатель JOIA Fine Wines & Spirits, генеральный директор JOIA wine store.

Стремительная экспансия на «зачищенном» санкциями рынке предсказуемо сопровождается трудностями. «Многие наши клиенты — компании, производящие сложные технологические продукты, — демонстрируют не просто рост бизнеса, а взрывной рост. Но в начале года столкнулись с ограничением: они могут построить производственные предприятия, купить станки, но на них некому будет работать», — рассказывает Андрей Дорохин, заместитель генерального директора компании «Диком-Сервис», более 30 лет занимающейся созданием систем автоматизации и роботизацией предприятий.

«Еще примерно пять лет назад мы озвучивали идею строительства предприятий с глубокой автоматизацией — такого производства 4.0, когда в безлюдном цеху у станков работают роботы, есть буферные накопители, куда собирают весь произведенный за смену продукт, и куда утром приходит один рабочий. Предлагали сделать проект на сложных производствах — металлообработке, деревообработке, мебельной индустрии. В ответ слышали: интересно, давайте посмотрим когда-нибудь... Теперь заказчики сами готовы вложить большие деньги в запуск такого «малолюдного» производства. Пришло осознание, что с учетом демографической ситуации в России иного пути развития нет».

«Когда после пандемии, во время которой приоритетная ценность здоровья стала для большинства очевидной, наш бизнес начал быстро развиваться, то все ограничения были связаны с поиском квалифицированных кадров с медицинским образованием — и врачей, и ассистентов», — делится аналогичной проблемой управляющий партнер Центра эстетической стоматологии и костной регенерации PerfectSmile Екатерина Пономарева. В отличие от производства, в медицине автоматизация не поможет восполнить дефицит специалистов, но собственникам PerfectSmile удалось найти адекватный ответ на вызов. «Тогда у меня возникла мысль, что можно масштабироваться через вертикальную интеграцию: изготавливать для других клиник ортопедические конструкции (коронки, виниры, каппы, хирургические шаблоны), которые они будут ставить своим пациентам. Создали зуботехническую лабораторию, и это был верный шаг — сегодня мы продолжаем расти», — рассказывает Пономарева.

Объем продаж игроков в сегменте b2c крайне чувствителен к колебаниям потребительского спроса, напоминает генеральный директор девелоперской компании «Арсенал» Арсений Лаптев. «Мы видим, что сегодня люди долго сомневаются, прежде чем принять решение. И чем более крупная покупка, тем сложнее покупателю пойти на нее. Настороженность людей и желание скорее сберегать, чем вкладывать, формируют негативную среду в экономике в целом. Если нет спроса, ничего развиваться не будет: ни стройки, ни производства, ни сервисы». Также он отметил, что покупатель недвижимости стал другой: если раньше к девелоперам приходили в основном люди со своими деньгами или с ипотекой в соотношении 70% на 30%, то сейчас практически все сделки проходят с привлечением заемных средств.

Соучредитель сообщества предпринимателей IGlobal Олег Дю полагает, что преодолеть внутристрановые ограничения развития можно через поиск новых международных коллабораций. «Много людей, которые несут в себе интеллектуальную ценность, находятся сейчас не в России. А терять возможность использования их головы, навыков тоже не стоит. Мы создаем сообщество русскоговорящих предпринимателей, которые, вне зависимости от локации, внедряют новые технологии в совместных проектах», — рассказывает он. «Соединение финансовых и человеческих возможностей на международном уровне — это как раз то, что сейчас актуально. В частности, мы с партнерами, интересующимися новыми технологиями, например, искусственным интеллектом, развиваем сообщество «Москва-Дубай-Петербург», проводим очные мероприятия там и здесь», — добавляет Олег Дю.

Хотя условные 500 дней жизни в новых реалиях — скорее символический срок, не дающий оснований для подведения итогов, уже сегодня представители бизнеса констатируют: катастрофы не произошло. Оперативно проведенная (и продолжающаяся) коррекция бизнес-процессов позволила многим компаниям и выжить, и задуматься о выходе на качественно новый уровень компетенций. Но помимо высокой степени социально-экономической неопределенности, на пути быстрого роста есть и другие барьеры — дефицит трудовых ресурсов, нехватка специалистов с новыми компетенциями (прежде всего, в технологических областях), риски снижения спроса. Поиск решений в ответ на эти вызовы будет актуален для бизнеса в среднесрочной перспективе.