Бизнес во время перемен: смотреть под ноги или заглядывать в завтра?

Бизнес уже отрефлексировал преимущества гибкого подхода к поиску решений и даже пытается закрепить новое знание о себе в понятийном аппарате. Пример привела Елена Плахтий, генеральный директор общественного пространства «Бенуа 1890» и директор по маркетингу ГК «БестЪ», более четверти века работающей в петербургском девелопменте. «На один из объектов компании пришли дизайнеры, предложили свою концепцию, но она нам не понравилась. В результате мы все переделывали на месте, обсуждая в процессе изменения, и на выходе получилось абсолютно другое решение, полностью нас устроившее, — рассказывает бизнес-леди. — В тот момент в компании появился специальный термин «динамический дизайн»; он обозначает, что мы можем важные решения принимать быстро и сейчас и так же быстро принятые решения менять».

Подход продуктивен и на стратегическом уровне. Компания «БестЪ», с учетом изменений на рынке и в законодательстве, трижды за год радикально переосмыслила концепцию одного из своих проектов: вместо задуманного на Аптекарской набережной апарт-отеля сначала решили построить бизнес-центр, но в итоге остановились на коворкинге, войдя в новую для себя нишу.

«Недавно прочитала, что разные пути развития можно образно представить в виде дверей двух типов. В первую входишь — и обратно пути нет. А вторая — когда у тебя есть вариант „зайти и выйти“. Зашла, не получилось или передумала — и пошла назад. У мужчин, как правило, цель — идти дальше-дальше-дальше. А женщины могут передумать и вернуться. И это абсолютно нормально, мы не испытываем при этом никакого чувства поражения, какой-то трагедии», — говорит Виктория Нестерова, генеральный директор фирмы «Изотерм», ведущего российского производителя приборов отопления гражданского и промышленного назначения, работающего на рынке более 30 лет.

Такая «легитимизация» отступления позволяет одновременно с решением усложнившихся текущих задач тестировать новые пути развития компании. «Сейчас время промышленности — работы очень много. С одной стороны, это хорошо: мы покупаем оборудование, строим новый цех. С другой стороны, я понимаю, что этот момент временный, и когда эта история закончится, нужно знать, как мы будем стабилизироваться, как будем эту нишу держать. Нужно очень аккуратно тратить деньги, аккуратно смотреть на свои инвестиционные планы и трезво оценивать достаточно сиюминутную конъюнктуру рынка без излишней эйфории», — отмечает Виктория Нестерова. В качестве задела на будущее компания приняла решение попробовать себя на новом рынке — промышленного отопления, что требует серьезных вложений в освоение новых технологий. «Этот рынок будет развиваться на 10 лет вперед, поэтому мы просто уходим в параллель, понимая, что там перспективы больше и есть смысл вкладываться в этот вид продукции», — добавляет глава «Изотерм».

Само умение гибко подстроиться под нестабильность и адаптироваться к изменившимся условиям становится востребованным продуктом. Крупные бизнесы, более тяжеловесные и инертные, предпочитают привлечь извне специалистов, уже освоившихся в новой реальности, чем перестраивать собственные процессы. Как рассказала управляющий партнер бюро юридических стратегий Legal to Business Светлана Гузь, несмотря на то что ведущие холдинги нефтегазового сектора создали внутренние, по сути юридические, консалтинговые компании, «они все равно обращаются к услугам внешних консалтеров, но уже для решения узкопрофильных, точечных вопросов, требующих специальных знаний и компетенций».

Успешность монетизации полезных для рынка компетенций напрямую зависит от умения предугадывать потребности клиентов. «У клиента на сегодняшний день есть запрос на стратегическую защиту бизнеса. Если раньше мы ориентировались на юридическую защиту, то сейчас предлагаем стратегический консалтинг, куда входит и юридическая, и аудиторская, и маркетинговая составляющая. Это большой плюс — наличие внешнего консультанта, с которым ты можешь подумать и протестировать свою гипотезу, со всех сторон рассмотреть проект, который ты себе нарисовал, заранее оценить риски», — говорит Светлана Гузь.

После ввода санкций на волне оказались логистические компании, быстро освоившие параллельный импорт и альтернативные пути поставок промышленного оборудования и комплектующих к нему: они смогли предложить бизнесу максимально нужные опции. «Сложность в том, что часть законодательных актов сложно реализовать на практике, также в них существует много противоречий. Постановлений новых очень много, уровень подготовленности у таможенника может оказаться невысоким, и доставка какого-нибудь датчика превращается в нетривиальную задачу», — рассказывает член совета директоров ГК «Трансбалт» Ольга Медведева. В ответ на рост и специфику спроса компания корректирует собственное развитие. «Мы планируем усилить компетенции, проведя некоторую диверсификацию бизнеса: не ограничиваться таможней и логистикой, а предоставлять полный сервис, чтобы клиент, придя к нам, получил услугу под ключ, включая вопросы таможни, логистики и юридических услуг», — поясняет спикер.

Непременным условием для перехода в формат быстрых тактических и стратегических изменений, полагают участницы дискуссии, стала необходимость «заземлиться», стабилизировать базу. Как сформулировала одна из участниц дискуссии, «стало острым осознание того, что люди очень хрупкие и что жизнь устроена как-то так: «дом — семья — работа». И компания, в которой они работают, — важная для них точка опоры, и эту функцию нужно переосмыслить, удержать и ею быть».

По словам Татьяны Шарыгиной, генерального директора «Идаванг Агро», занимающейся свиноводством и выращиванием зерновых, санкции не выбили из колеи, но неожиданностью стало другое: понимание, что опереться можно только на себя, и необходимость «вытаскивать» команду из состояния прострации. «Помогло осознание того, что не надо сдаваться, и того, что мужчин надо поддерживать, потому что мы, женщины, не можем себе позволить лечь на диван лицом к стенке и плакать. Я стала гораздо больше времени проводить на ферме в разговорах с сотрудниками, они у меня молодые, средний возраст 36 лет. Важно давать людям поддержку, излучать оптимизм и уверенность. Моей первоочередной задачей было сохранить стабильность и служить якорем спокойствия для команды», — говорит Татьяна Шарыгина.

Казалось бы, театры находятся на противоположном полюсе от агроферм, однако директору БДТ им. Г. А. Товстоногова Татьяне Архиповой пришлось решать сходные задачи. По ее словам, она интуитивно пришла к выводу, что ощущение стабильности может дать более системная организация процессов, изначально не свойственная природе творческих коллективов. «Раньше нам не нужны были жестко регламентированные совещания, мы были более ориентированы на принцип собраний по мере необходимости. Теперь административная часть раз в неделю обязательно собирается, мы слушаем друг друга. Руководители творческих цехов тоже участвуют — узнают, что бухгалтерия хорошего сделала, а бухгалтерия сидит и слушает, что там в труппе происходит, какие планы. Это дает ощущение повышения уровня управленческой культуры, способствует лучшему взаимодействию творческой и административной частей коллектива», — отметила Татьяна Архипова.

«Алиса Фрейндлих рассказывала, как ее бабушка спасла семью во время блокады. Известный случай. Она строго по часам выдавала всем детям маленькие кусочки хлеба. Когда в очередной раз на блокадном вечере услышала эту историю, я поняла, что это действительно тот подход, который может помочь в любой критической ситуации, — говорит Татьяна Архипова. — Для людей театра высокая степень неопределенности и тревожности в мире усугубляется постоянными внутренними сомнениями. Получится спектакль или нет, никто не знает до самой премьеры. Успех, неудача, дальнейшая судьба постановки всегда малопредсказуемы, в то время как для художников важна самореализация, нужна постоянная востребованность.

В марте состоится премьера нового спектакля Андрея Могучего «Холопы» — это важное для нас событие, в том числе и потому, что к этой постановке, самой масштабной за последние годы в БДТ, приложены максимальные усилия. Все вместе мы испытываем воодушевление, азарт от работы на результат. Реакция публики и критиков на предпремьерных показах уже продемонстрировала, что мы на верном пути».

«Бизнесы все шире применяют подход, называемый «динамические стратегии». Это постоянный анализ сформированного набора показателей внутреннего состояния компании и внешней среды, готовность изменить свой курс при первых признаках значительных изменений показателей и быстро перейти на другие траектории, введя в действие заранее подготовленные планы реагирования. Иными словами, вы определяете набор триггеров — событий, при которых у вас быстро срабатывает тот или иной заготовленный стратегический сценарий.

Еще один подход — «стратегии, основанные на способностях» (capabilities-driven strategies). В этом случае компания не ставит перед собой заоблачные долгосрочные цели, реалистичность которых сложно оценить из-за неопределенности, а фокусируется на усовершенствовании того, что она уже умеет делать хорошо. В ход идет реинжиниринг бизнес-процессов, совершенствование продуктовой линейки, отладка действующих систем поставок и сбыта/дистрибуции, организационные преобразования и многое другое.

Оптимальный горизонт стратегического планирования остался тем же, что и раньше, — 3–5 лет. Однако особенность текущего момента в том, что принятую долгосрочную стратегию нужно все-таки корректировать, актуализировать гораздо чаще. Например, ежегодно. Компания должна проанализировать пройденный за год путь, понять, что получается хорошо, что — плохо, и внести соответствующие изменения в стратегические планы.

Большое число компаний, уже сумевших получить пользу от динамичных изменений, мы видим в трех отраслях, наиболее пострадавших от санкционных шоков, — автопроме, лесоперерабатывающей и химической промышленности. В 2022 году они были чемпионами падения производства (автопром — из-за ухода иностранных акционеров и слома систем поставок импортных автокомпонентов, две другие — из-за обрушения привычных экспортных логистических цепочек). Компании этих отраслей радикальнейшим образом пересмотрели свои стратегии, и к настоящему времени их экономика нормализовалась, но уже в обновленном качестве».