БОРДО ПО-РУССКИ

Одно из краткосрочных решений касалось сокращения всех экспериментальных виноградников. Я убежден, и наши бордосские консультанты меня в этом поддерживают: если у тебя не получается достойный результат несколько лет подряд, надо выкорчевывать виноградник. Это очень американский подход, кстати. Американцы не верят в сказки, что раз дедушка передал мне виноградник, то это уже традиция, которая в итоге обеспечит хорошее вино. Они верят в текущий статус: вино будет хорошее, если виноградник правильно подобран под терруар, и если он хорош с точки зрения своей производительности и иммунитета на данный момент. Потому что многие старые виноградники - больные, и они дают порочные вина. Их надо выкорчевывать без сожаления и заменять новыми, а не обманывать себя сказками про шарм и магию вековой истории. Мне близок американский подход, хоть его можно посчитать агрессивным. И хотя по образованию я историк и всегда предпочитал сохранять историю, в сельском хозяйстве важны нововведения.

Кстати, насчет великих французских хозяйств и старых лоз - когда наш консультант-энолог Жиль был главным агрономом в Мутоне (французское винодельческое хозяйство Шато Мутон-Ротшильд), их команда заменяла 3% виноградника каждый год. За 30 лет произошла замена всего объема. Да, есть некоторые лозы, которые могут жить и дольше, но в целом, если виноградник нагружают активно, то лоза достаточно быстро истощается. Многое зависит от сорта: скажем, в случае высокопроизводительного кариньяна нужны минимум 30-летние лозы, чтобы что-то приличное получилось. Но с более современными сортами, отлично изученными, прошедшими селекцию - мерло, пти вердо, каберне фран, пино нуар и так далее – эффект может быть очень быстрым. В этих сортах даже молодые лозы, если они правильно посажены, дают шикарное вино. И вот последнее подтверждение – одно из наших вин получило 91 балл по Паркеру - это лучший результат в Восточной Европе. И его обеспечили пятилетние лозы.

Возвращаясь к началу моей работы в «Лефкадии», второй задачей, связанной с первой, стало довольно решительное сокращение кадров. К сожалению, в России довольно много халатности и воровства – и почти в любом кризисе на предприятии, какую отрасль ни возьми, воровство повинно в значительной мере. В целом российский бизнес страдает от низкого качества среднего менеджмента - это основная проблема компаний, с точки зрения их внутренней среды. Но тут есть разные решения. Мой отец всегда говорит: найди замену и увольняй. А у меня другая практика - просто сокращать. Дело в том, что почти всегда есть избыточные работники – задачу, с которой справится один человек, решают трое. Таким образом, если кого-то уволить, чаще всего улучшается производительность и остальных сотрудников - в больших группах всегда больше тех, кто склонен не брать на себя ответственность. Достаточно серьезные сокращения в хозяйстве, с ликвидацией дублирования функций, стали важной антикризисной мерой».

«В винодельческом бизнесе есть несколько классических моделей менеджмента. Французские модели можно разделить на две группы – бордосская и бургундская. Выбор модели серьезно влияет на экономические результаты виноделен и даже на вкусовые особенности вин из года в год. Бордосская модель построена на том, что вино "делает" владелец хозяйства вместе с агрономом и виноделом, а в бургундской все три функции совмещает один человек. Это уместно сравнить с производством фильма, где есть режиссер и продюсер, но в разных случаях их роли различны: кто нарезает итоговые кадры и принимает, при наличии споров, финальное решение о выборе актера на главную роль? Бордоссцы убеждены, что важнее продюсер, потому что режиссер может быть избыточно увлечен своим творчеством, в ущерб результату. Вместо того, чтобы чувствовать рынок, чувствовать терруар, он зачастую чувствует себя.

Бургундская модель – наоборот, «режиссерская», то есть более артхаусная. Отчасти это потому, что она более фермерская, и там режиссер и продюсер – зачастую одно лицо. Творческое начало берет верх в виноделах-фермерах, и поэтому продукт нередко получается более характерным, ярким, но менее стабильным и не всем понятным.

Но конечно есть еще и важная особенность винодельческого бизнеса в целом. В нашем опыте, чем больше владельца в бизнесе и, соответственно, в результате - тем более аутентичное и вкусное, с точки зрения потребителя, получается вино. Когда владелец делает то, что ему нравится, и «ставит на кон» свои инвестиции и будущие выгоды от хозяйства, то он в итоге производит продукт, в который влюбляется определенная часть аудитории. А когда нет владельца в процессе производства, тогда вино получается очень технологичным и пустым, без души. Во всяком случае, я не раз наблюдал именно такие результаты.

При этом, не скрою, решения, принимаемые неопытным продюсером – например, мною в 2013-2014 годах, когда я начал заниматься хозяйством – со временем кажутся ошибочными. Например, я преждевременно настаивал на производстве основных вин моносортовыми вместо ассамбляжных. Бургундские виноделы делают ставку на вина из одного сорта винограда – Пино Нуар, Шардоне, в то время как бордосская модель построена на смешении сортов. И это не только дань истории и традициям - это скорее конкуренция рациональной и эмоциональной части нашего эго.

И вот постепенно я понял, что модель ассамбляжных вин, если ее грамотно придерживаться, - она очень умная, потому что из года в год, от урожая к урожаю, у вас разные сорта будут получаться более и менее удачными. И если ваше основное вино является ассамбляжным, то вы можете сохранять его фирменную стилистику, меняя доли сортов в ассамбляже и корректируя технические детали производства. Каждый год будет вносить новые оттенки во вкусовые свойства вина, но его характер останется узнаваемым, а качество – стабильно высоким. С годами рацио, видимо, берет верх.

Резюмируя тему моделей менеджмента, хочу сказать, что, при всех возможных ошибках продюсера, его главенство в бизнесе ведет к более стабильному качеству, быстрым реакциям на изменения рынка, большей финансовой устойчивости и долголетию хозяйства. По мне хорошо, когда в бизнесе есть легкий тройственный конфликт – агронома, винодела и продюсера. Риски фермерской модели, присущей не только бургундским домам, но и многому российскому бизнессу, когда главные решения придумываются и осуществляются единолично, в том, что вино может стать по-настоящему великим – но может и просто исчезнуть. И если уходит тот человек, который успешно совмещал в себе эти три элемента, то резко меняются все его вина».

«Некоторые решения нашей стратегии, задуманной в 2012-2013 годах, или реализуются только сейчас, или будут воплощаться в ближайшие несколько лет. Когда вы занимаетесь вином, то время измеряется не месяцами и даже не годами, а пятилетками.

Первое решение – о выкорчевке определенных участков, которые нам не очень нравились – я уже упоминал. Его реализовали почти сразу. Второе решение - разделение на разные бренды по стилистикам. У нас на территории есть принципиально разные терруары, и мы решили, что за каждым из них будет свой полноценный, то есть понятный потребителю, бренд. Мы не будем делить бренд "Лефкадия" на линейки по разным ценовым категориям, как делают многие, так как у нас нет понятия "первого" и "второго" вина. Это длительная работа – создание и укрепление идентичности брендов – мы ею поступательно занимаемся.

И третье решение, которое пока еще не реализовано, это увеличение объема производства игристого и крепких напитков – бренди, настоек и хлебного вина. К решению этой задачи мы только недавно приступили. Логика в том, что сейчас объем продаж тихого вина на российском рынке достаточно скромен и его невозможно резко увеличить. Россия потребляет намного больше игристого, чем тихого, потому что в России есть для этого три праздника – Новый год, 8 марта и день рождения.

К тому же, воспоминания о тихом вине у значительной части россиян замутнены советскими образцами: вино выходило на рынок в основном пастеризованным и безликим. Это было политикой - делать вино безликим, то есть без привязки к хозяйству, но с привязкой к бренду, как будто это кока-кола. Делали один бренд на нескольких разных винзаводах, потому что была задача придерживаться стиля, а не терруара. Не было понятия - терруарное вино. Его не было и в США до 1980-х годов, но американцы за 30 лет сделали огромную работу в этом направлении, а мы не сделали ничего.

Мне на каждой презентации приходится рассказывать, что российское вино – это слишком широкая категория, чтобы всю ее любить или презирать. Краснодарский край по размерам территории сродни Франции. Когда вы мне говорите, что вам нравится российское вино, то хочется спросить: донское, дагестанское, прибрежное или предгорное? По крайней мере, необходимо разделить на 4 района.

Я и говорю: с точки зрения образования – что там простого потребителя, даже представителей horeca и ритейла - слишком мало сделано, и слишком мало участников этого образовательного процесса, чтобы он двигался большими шагами. Это, к сожалению, не могут делать отдельно взятые компании, и точно не мелкие или средние производители, как мы, - в вине нет маржинальности, обеспечивающей инвестиции в развитие культуры потребления огромной страны. А "большим" компаниям такая задача неинтересна - они как раз разливают по бутылкам импортный виноматериал и называют его "российским вином". Надеюсь, хоть с этим разберется государство».

«Еще одна стратегическая линия касается не производства вина, а развития территории, на которой мы оперируем – Долины Лефкадия. Недавно, что для нас крайне важно, «Долина Лефкадия» была зарегистрирована как регион происхождения вин, зона с защищенным наименованием по месту происхождения (ЗНМП).

Я вижу развитие Лефкадии как апелласьона, а не хозяйства. Мы хотим, чтобы здесь выросли разные бренды с разным будущим. Какие-то бренды будет целесообразно продать вместе с виноградником – пусть их купят компании, готовые заниматься реализацией этого вина. Какие-то бренды мы оставим себе и будем развивать, так как любим мы свое дело. Какие-то – будут конкурировать между собой, и это прекрасно.

Многие вещи, которые произойдут в ближайшие 15-20 лет – например, роботизация виноградников - радикально изменят виноделие. Для среднего продюсера это неизбежно; маленький производитель сможет этих трендов избежать - он занимает некую нишу и живет своим личным шармом. В апелласьоне могут быть и средние, и малые предприятия одновременно, с разными моделями развития и разными винами – и каждое работает на известность территории, усиливая ее.

Чтобы в апелласьон вступали новые участники, сейчас мы подготовили для них «коробочный продукт» - типовые участки под виноделие в Долине Лефкадия ценой по 8 миллионов рублей за гектар. Владельцы этих участков могут сотрудничать с нами, а могут развиваться по собственному сценарию и пытаться сделать вино лучше, чем мы».

«У всякого бизнеса должна быть сверхзадача. Иногда ее придумывают специально, с разной степенью успешности, а у нас она возникла органически. Наша большая задача - сделать первое российское глобальное вино. С этой идеей отец, а потом и я, пришли в винодельческий бизнес. Сначала она звучала очень смешно. Поэтому отец почти сразу ангажировал очень именитого консультанта, который уговорил его пригласить легендарного винодела Патрика Леона, а тот уже привел за собой Рудольфа Петерса, который консультировал по игристым винам. То есть команда собралась звездная - Патрик был главным виноделом Ротшильдов в течение 40 лет. Когда Патрик ушел от них, через 3 года мы смогли его уговорить. И он с нами работал с 2008 по 2018 год… Мы шутим о том что мой отец из банковской сферы, как и Ротшильды, и можно сказать что для Патрика это сделало проект понятнее».