— Проект был задуман два года назад, когда у нас с собственником крупнейшей в Грузии винодельческой компании «Асканели» Гочей Чхаидзе родилась идея создать своего рода амбассадора грузинского виноделия и грузинской культуры в целом.
Грузинское виноделие невозможно представить без грузинской кухни и традиций грузинского застолья. И первоначально мы планировали серьезное развитие на российском рынке, который для грузинского виноделия является доминирующим. Только за прошлый год «Асканели» поставил на российский рынок больше 10 млн. бутылок. В итоге наш первый проект открылся в Петербурге в апреле прошлого года.

Мы постарались воплотить в этом формате все то, чем богата национальная культура: это и вино, и кухня, и потрясающие традиции грузинского гостеприимства. Это не просто застолье, это определенный обряд, у которого есть свои каноны, роли и свои мягкие, но все же правила.

Мы взяли лучшие образцы грузинского искусства: керамику по образцам XII века времен царицы Тамары, уникальные ковры килимы, часть которых сделана в уже утраченной технике тройного плетения, огромное количество различных артефактов, арт-объектов. Совокупность всех этих элементов дает потрясающий эффект, сравнимый с тем, что люди могут получить, приезжая в Грузию. Это была миссия нашего проекта.

— Важной целью проекта было продвижение винного бренда. Рекламировать алкоголь напрямую на подавляющем большинстве рынков сегодня нельзя. Одноименный ресторан таких ограничений лишен. Многие бренды так делают — развивают дочерние суббрендовые продукты, которые переносят узнаваемость на основный бренд. Менее чем за год с момента открытия ресторана в Петербурге узнаваемости бренда «Асканели» в городе выросла с 7 до 60%.

— Далее мы открыли ресторан на Итальянской, в историческом центре Петербурга, в формате грузинского бистро. Он стилистически отличается от первого ресторана. Если Askaneli в Солнечном — это «большой грузинский дом», то на Итальянской — «грузинская квартира», в которой мы постарались отразить уникальную эклектику Грузии, сочетание древности и современности. Каждый, кто бывал в Тбилиси, обращал внимание на огромное количество образцов современного искусства: муралы, граффити, артобъекты, которые органично сочетаются со старинными монастырями и крепостями. В кухне мы тоже позволили себе определенные эксперименты в стиле фьюжн, когда вы можете попробовать хинкали с соусом том-ям, креветками и гребешком.

На этих проектах мы тестировали нашу идею, выявили точки роста, задачи для улучшения, получили серьезный опыт и приняли решение направить усилия на международное развитие.

— С одной стороны, с точки зрения развития бизнеса проще идти туда, где аудитория максимально подготовлена. Грузия 70 лет была частью большой советской семьи и, соответственно, все постсоветское пространство знает, что такое хинкали, хачапури, киндзмараули или цинандали, едва ли не на генетическом уровне. Например, Польша занимает второе место в мире по потреблению грузинских вин после России.

С другой стороны, рассуждая с позиции бизнеса, нужно идти в сторону хорошей маржи и большого потребительского спроса. На пересечении этих двух направлений находится Дубай — сейчас это место высокой концентрации русскоговорящих людей из постсоветского пространства — по разным оценкам, это от 600 тыс. до 1 млн человек.

— Да, и плюс, надо отдать должное нашему партнеру из Казахстана, который нас прямо заставил приехать в страну. Посмотрев на рынок, в первую очередь на Алматы, я обнаружил очень хороший потенциал для развития. Люди в Казахстане любят ходить в рестораны — по количеству посещений мест общественного питания они дадут фору Санкт-Петербургу, а Грузия там является второй по популярности кухней после итальянской.

— Если сравнивать со стоимостью открытия ресторана в Петербурге, то в Казахстане надо ориентироваться на такой же объем инвестиций. В Дубае надо умножать сразу на два - на три. Но и маржинальность там совершенно другая, если вы сделали успешную концепцию. Главное, помнить, что кривую доходность-риск невозможно отменить. В Дубае риск — это колоссальная конкуренция и высокие операционные затраты. Если вы не угадали, то пересиживать в маленьких минусах, как это делают некоторые рестораторы, построив не очень удачный проект в России, ожидая, что все-таки взлетит, там не получится.

— Казахстан максимально похож на российскую систему бизнеса. Законодательство очень симметричное, буквально на 90% пересекается, потому что идет родом из Советского Союза. Нет языкового барьера, 100% проникновение русского языка. Это, конечно, большой плюс для масштабирования, особенно на первом этапе.

Дубай — это другая планета. Законодательство другое, налогообложение другое, трудовое законодательство жесточайшее, миграционное законодательство сложное, огромное количество новых требований, новых надзорных органов, механики взаимодействия с ними, выдачи лицензий. Поэтому первое, с чем сталкиваешься сначала — с отсутствием локальной экспертизы. Нужно максимально быстро найти людей, которые в этом разбираются, и самому погрузиться.

Вторая проблема — сложность нахождения локальных поставщиков специфических продуктов, которые нужны для получения необходимого качества. Если специи мы поставляем из Грузии, то с молодыми сырами так не получится, у них срок хранения — неделя. И нам приходится находить местных поставщиков, которые занимаются производством итальянских молодых сыров, таких как буррата, страчателла, и обучать их производить для нас сулугуни, имеретинский, чечил и много других сыров по грузинской рецептуре.

— Кадры — это фундаментальная проблема, но она везде такая. Поэтому все делается точно так же, как в Петербурге: отбор, обучение, мотивация, аттестация, опять отбор и так далее. Для запуска проектов у нас есть команда, которую мы «десантируем» на место за 2 месяца до открытия и оставляем сопровождать проект еще на 2-3 месяца. Их задача — научить локальную команду и передать ей проект. Утопия — думать, что можно развивать международные проекты, пополняя их только людьми из одной страны. Нужен и локальный взгляд, и понимание местного менталитета, и язык. В Дубае надо знать как минимум несколько языков, чтобы иметь возможность работать с разной аудиторией, потому что Дубай — это микс из гостей со всего мира.

Но главное, с чем мы только начали сталкиваться — это проблема управления на дистанции бизнесом, который, в общем-то, не располагает к дистанционному управлению. Посетители ресторана платят деньги, в первую очередь, за эмоцию, за впечатление, а это очень тонкая материя, которую создают люди, а не оборудование, дизайн или маркетинг. И управление ресторанным бизнесом, особенно его нематериальной частью, на расстоянии, развивая проекты в других странах, — это, наверное, будет самым большим вызовом для нас.

— Во-первых, мы приняли решение в дальнейшем сконцентрироваться не на развитии собственных ресторанов, а на создании глобальной франшизы. Мы будем находить в новых странах локальных партнеров и предоставлять им полный пакет франшизы, включая проектирование, технологии, дизайн, поставку уникальной керамики, формы, маркетинга. И главное — уникальный винный пакет, поскольку дистрибьютор в каждой стране будет обязан продавать ресторанам сети Askaneli продукт без наценки. Это очень приличные деньги, потому что выручка от продажи алкоголя в ресторане нашего формата составляет не меньше 40%.

— Когда мы нашли хорошую площадку в Дубае, первое, с чем мы столкнулись — как открыть ресторан Askaneli там, где нет дистрибуции одноименных вин. В Дубае две компании держат весь рынок дистрибуции, и когда мы пришли к ним с просьбой рассмотреть нас в качестве поставщика, мы получили категорический отказ — мол, у них портфель переполнен. Мы объяснили, что ничего не хотим продавать, нам нужен по факту контейнер раз в два месяца только для собственных ресторанов. Тогда дистрибьютор погрузился в концепцию, попробовал вино и в конечном итоге подписал с нами контракт на 35 позиций с дистрибуцией во всей их и ретейловой сети, во всей сети HoReCa на 12 стран, покрывающей весь Ближний Восток, Южную Африку и Юго-Восточную Азию. То есть ресторан стал ключом к двери на дистрибуцию на новых рынках, и этот успех мы хотим развить благодаря глобальной франшизе.

— Да, сейчас мы ведем переговоры с Индией, со Швецией и Соединенными Штатами, с Польшей. Есть интерес к нашему формату и у российских ресторанных групп — совсем недавно к нам пришли интересные ребята из Красноярска, которые готовы активно развивать наш формат в Сибири.

— То, что ресторанный бизнес не располагает к дистанционному управлению, и мы вынуждены сконцентрироваться на новых проектах Askaneli за рубежом, стало одной из причин, по которым мы закрыли проект ECLIPSE в Репино. Это был наш первый проект, любимое детище, мы вложили в него километры нервов, тонны любви, энергии, денег. Этот проект был очень личный, очень содержательный. Мы придумали концепцию, сделали формат, в определенном смысле ориентируясь на лучшие традиции файн-дайнинга, Мишлена, World’s 50 Best, и мы всей командой погрузились в депрессию, когда случились обстоятельства, по которым Мишлен и World’s 50 Best покинули российский рынок.

Каждые три месяца мы меняли сет-меню, работали с новыми продуктами, которые мы собирали в лесах, работали с фермерами, делали из несъедобного съедобное, ферментировали, занимались производством собственных напитков из разных ингредиентов. Плюс добавляли сценарии сервиса, создавая по факту гастрономический театр — эмоциональный, творческий продукт, который невозможно создавать на расстоянии. Дистанционное управление для этого формата оказалось невозможным, поэтому мы приняли решение о его закрытии.

— Мы ведем переговоры с несколькими партнерами. Здесь нам важна не столько коммерческая составляющая, сколько найти классного партнера, который позволит проекту жить и развиваться, который подхватит нашу эстафету.

— ECLIPSE находится в Репино, в самом сердце Курортного района, где очень качественная аудитория — представители деловой и политической элиты города. Премиум-аудитория, хотя и немного поредела, остается самой защищенной в любой экономической ситуации, и в последнюю очередь откажется от life-style, от походов в ресторан. Соответственно, такая аудитория — это и платежеспособный спрос, и хороший уровень насмотренности. В этой же локации для этой же аудитории мы построили спа-велнес-центр Senses, для которого тоже ищем инвестора. В идеале — найти партнера, которого заинтересует двухсоставной проект так, как мы его задумали — ресторан и спа в одной локации, для одной аудитории, с максимальной синергией.

— Пока будут сохраняться тренды, уже заложенные нашими жизненными обстоятельствами. Локальный продукт — хочешь-не хочешь, а придется с ним работать. Уход от гламурного, показного потребления — никого уже не будоражит тертый трюфель с черной икрой и золотом сверху. Сегодня интересно взять капусту, сельдерей и картошку и сделать из этого дорогой содержательный продукт.

Идет тренд на повышение профессионализма, потому что сокращение платежеспособного спроса будет усиливать конкуренцию. Недавно попалась хорошая фраза: «время, когда нужно было семь раз отмерить и один раз отрезать, прошло. Сегодня пока ты меряешь, кто-то уже отрезал». Сейчас работает другая формула: три раза отрежь, два раз сшей и посмотри, что полетит. И люди, которые способны на такой стиль мышления, принятия рыночных решений, сегодня будут более эффективны.