Экспансия – это просто!

Целый ряд российских компаний заявил в 2020 году о начале географической экспансии или о планах приступить к ней в ближайшее время. Одни выходят за границу (в страны СНГ, Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку, Африку), другие — в Москву, регионы Сибири и Урала, в Краснодарский край. Кажется, что «идеальный шторм», в который попал российский бизнес, должен был подтолкнуть компании к сжатию, а не к расширению. Однако на деле в росте географической активности нет парадокса: «Экспансия — самая простая стратегия развития», — объяснили участники дискуссии «Время выйти за пределы», организованной РБК Петербург в ресторане YURA дизайн-отеля «СтандАрт». Участники «походов» на новые территории рассказали о специфике экспансии-2020.

Часть компаний, заявивших об экспансии в 2020 году, делают это впервые. Так, петербургский сервис доставки продуктов из гипермаркетов iGooods впервые выходит за границы России — до 2021 года в партнерстве с Joom он приступит к освоению рынков Западной Европы, начиная с Германии, Франции и Испании. Гендиректор компании Григорий Кунис объясняет нестандартный шаг свободными нишами — пандемия выявила большую потребность в услугах доставки продуктов, а соответствующие сервисы в Европе развиты далеко не повсеместно — и обретенным iGooods в 2020 году, когда спрос на доставку кратно вырос, ценным опытом.

В свою очередь, петербургский оператор связи «Комфортел», более десяти лет работавший только в пределах своего региона, прошедшим летом открыл филиал в Москве и начал привлекать столичных клиентов. «Идея экспансии появилась неожиданно, — признается генеральный директор оператора Дмитрий Петров. — Рассматривая со всех сторон тезис о том, что кризис — время возможностей, мы признали выход в Москву одним из таких шансов. Потому что московский рынок большой и плодородный, и если его брать, то сейчас, в период волатильности».

Отталкиваясь от этих примеров, можно сказать, что активизация экспансии связана с кризисом как минимум двумя обстоятельствами — во-первых, тем, что компании радикально пересматривают свои стратегии, в том числе, по-новому оценивая свои компетенции. Во-вторых, рынки приходят в движение — зацементированные швы расходятся, образуя свободные (или кажущиеся таковыми) бреши.

Иными словами, кризис — время экспериментов, в том числе, географических, к которым не располагают периоды стабильности.

«Давно было ясно, что в Петербурге в своей нише мы близки к максимуму, но выход в Москву казался почему-то задачей неподъемной. Наверное, потому, что мы подробно ее не анализировали, - развивает тезис о своевременности экспансии Дмитрий Петров. – Проанализировав свой опыт, мы поняли, что стартовали в 2008 году в Петербурге на таком плотном рынке, где некуда было яблоку упасть, шла жесткая конкуренция за каждую фирму и домовладение, но мы нашли способы отстроиться от соперников и занять свою долю. Те же способы позволят нам работать в Москве, плюс мы сможем найти новые – сложнее, чем в Петербурге, не будет».

Подтолкнула компанию к решительным действиям и происходящая во время кризиса переоценка различных ресурсов. «В целом стагнация экономики и в частности коронавирусные риски снизили стоимость активов, многие из которых были сильно переоценены в России, - говорит Петров. – И хотя стоимость активов снижается медленнее, чем я ожидал, эффект переоценки проявляется – падают ставки аренды недвижимости; управляющие компании домов становятся сговорчивее по условиям доступа на их территории операторов услуг, в том числе, фиксированной связи». Не подтвердилась только, по словам Петрова, гипотеза о большей доступности кадров, необходимых для экспансии – «как было трудно и дорого искать персонал до кризиса, так сложно и сейчас».

Еще один плюс для экспансии в форс-мажорный период — готовность клиентов пересматривать сложившийся годами круг поставщиков и партнеров. «В кризис клиенты — и корпоративные, и частные — более чувствительны к сочетанию цены и качества услуг, чем обычно, — отмечает Петров. — Если в тучное время многие не рефлексируют по поводу того, справедливы ли условия заключенных с ними контрактов — просто пролонгируют по привычке — то сейчас каждый рубль на учете, и очень важно, какую дополнительную ценность он приносит. С этой точки зрения, у петербургских компаний есть, как мне кажется, преимущества перед целым рядом столичных поставщиков».

Полученный в начале экспансии опыт помог «Комфортелу» отбросить два шаблонных мнения, продолжает Петров. Первое — о том, что в Москве черствые люди, не склонные к переговорам, и второе — о том, что «в Москве уже все есть». «Люди в Москве в целом доброжелательные и коммуникабельные, а насыщенность рынка разного рода услугами и технологиями — средняя, — продолжает Петров. — Мы в Петербурге привыкли предлагать клиенту много полезных „фишек“ за сравнительно небольшие деньги, иначе на нашем небогатом и высококонкурентном поле не выжить. Поэтому широта компетенций и диапазон возможностей петербургской компании нередко смотрятся в Москве выигрышно».

В том же ключе описал преимущества петербургского бизнеса при осуществлении экспансии генеральный управляющий ресторанной группы «Рестораны Арама Мнацаканова» Александр Батушанский. Он сравнил петербургский рынок с зоной рискованного земледелия. «Я знаю очень мало примеров успешной экспансии московских компаний в Петербурге — им непривычно работать в таких условиях, когда урожая надо ждать пять лет после посева вместо полугода», — отметил Батушанский. Наоборот, бизнесу с петербургским опытом работы нестрашно приходить в Москву, добавил он: «многие заведения петербургских рестораторов, в том числе наши, успешны в столице — в этом году мы открыли в Москве два ресторана рядом, и в дальнейшем рассматриваем именно московский рынок как приоритетный для новых проектов».

По словам управляющего партнера юридической фирмы «Борениус» Андрея Гусева, есть несколько видов экспансии, и некоторые из них предпочтительны именно в кризис. «Мы по своим клиентам видим три основных модели, применяемых для экспансии, — рассказывает он. — Первая, классическая — открытие компании или филиала и создание всего с нуля. Это достаточно дорогой и ненадежный способ. Его более дешевый подвид — переманивание команды, в тех бизнесах, где это возможно и где люди являются основным активом. Вторая модель — поглощение, то есть приобретение готового бизнеса на нужных компании территориях. Третья, все более востребованная в кризис — экспансия онлайн».

Взрывной рост использования цифровых каналов коммуникаций, произошедший в связи с карантинными мерами, расширил возможности для онлайн-экспансии, подчеркнул Гусев. «IT-компании, которые давно учились решать сложные задачи дистанционно, сейчас совершили колоссальный рывок, в том числе, и в продвижении на новые рынки, — говорит он. — Наши клиенты из сегмента IT активны в том числе в зарубежной экспансии, им есть что предложить и развитым рынкам, и развивающимся. Однако часто они „токсичны“ для Запада как выходцы из России, поэтому иногда нам приходится помогать им камуфлироваться под „местных“. Кроме отторжения россиян, ничего наши айтишные компании в расширении на международном рынке не сдерживает; у них конкурентоспособный продукт, и они энергичны».

Но не только IT-сегмент воспользовался преимуществами онлайн-экспансии. «Для консалтингового бизнеса — финансовых, инвестиционных, юридических услуг — цифровое присутствие на новых рынках тоже стало возможным», — констатирует Андрей Гусев. «Сейчас мы работаем на глобальном рынке, — продолжает он. — В нашу зону интересов входит весь мир, а откуда мы работаем — не важно. Главное, чтобы в месте нахождения наших клиентов был нормальный интернет — ну и на всякий случай вокзал и аэропорт, если они вдруг захотят встретиться». Как он дополняет, еще недавно клиенты ожидали постоянного присутствия партнеров-консультантов рядом, для чего требовалась дорогостоящая стратегия открытия офисов или покупки команд. «Но стиль жизни клиентов меняется, цифровые коммуникации становятся обыденными — меняются и требования. Теперь никто не ждет, что мы откроем филиал в Москве. Из Питера мы покрываем всю Россию, все постсоветское пространство и ведем несколько иностранных проектов».

Впрочем, и метод поглощения весьма популярен в кризис, дополнили его собеседники: появляются стрессовые активы, да и здоровые предприятия можно приобрести с дисконтом.

«Сегодня мы открыли Филиппины», — с этими словами вступил в дискуссию исполнительный директор компании «ЧЕТРА» — производителя промышленной, строительной и коммунальной техники и комплектующих, с головным предприятием в Чебоксарах — Владимир Антонов. Компания ведет активную экспансию, в том числе, через покупку предприятий. В ее планах — расширение присутствия по всей России и наращивание зарубежной экспансии — «ЧЕТРА» осваивает рынок Латинской Америки, готовится работать в Турции, на Филиппинах и в Индонезии, уже присутствует в Африке.

Западные рынки – Северная Америка и Евросоюз почти закрыты для российских машиностроителей технологическими стандартами, но есть немало других территорий, отмечает Антонов, «где наша продукция привлекает высокой производительностью и надежностью, в сочетании с хорошей ценой — человеко-час у нас в среднем дешевле, чем в Китае». Девальвация рубля дает дополнительное преимущество для экспорта, на карте мира есть быстро растущие рынки, а производственные активы в России, которые могут понадобиться для освоения новых территорий, дешевеют в период кризиса. Всем этим нужно пользоваться, говорит топ-менеджер «ЧЕТРЫ».

«Зимой я посетил Анголу, Зимбабве, ЮАР — убедился, что в Африке рост рынка выше, чем в других странах, и нет серьезных препятствий для работы там, кроме локальных особенностей, которые нам не известны, — отметил Владимир Антонов. — Поэтому на зарубежные рынки мы выходим не самостоятельно, а через локальных партнеров в каждой из стран». «В целом, понятно, что если не расширяться в продуктовом и географическом плане, то бизнес окажется под возрастающим давлением конкурентов. В текущем году рынок дорожно-строительной техники в России просел не так сильно, как автомобильный, но тоже ощутимо — примерно на 7%, — дополняет Антонов. — Поэтому мы прицельно ищем продуктовые ниши и географические точки, в которых можно расти, а также — предлагаем машины как услугу. Например, нашим пилотным проектом является создание в 2019 году арендной компании, будем пробовать каршеринг техники».

Через поглощение резко расширила свое географическое присутствие и петербургская сеть DIY «Максидом» — в этом году она «приобрела» сразу 13 новых российских регионов, закрыв сделку по покупке сети Castorama. Как отметили участники дискуссии, «выгодная сделка — наверное, за месяцы пандемии приобретаемые активы сильно упали в цене». «Мы планировали покупку задолго до пандемии; с коронакризисными реалиями она никак не связана», — парировала член совета директоров компаний «Максидом» и Castorama Мария Евневич.

Она подчеркнула, что, несмотря на развитие технологий, приобретение физических объектов в регионах еще долго будет единственным эффективным способом расширения для сетей гипермаркетов, а «онлайн-экспансия гораздо дороже». «Интернет-продажи физического товара стоят дорого, — объяснила Евневич. — Склад, с которого доставляется товар, нужен того же размера, что и магазин, то есть покупки недвижимости не избежать — где вы будете хранить гипрок? При этом каждый заказ должен собирать сотрудник за зарплату. Нам выгоднее держать полноценный магазин, чтобы покупатель собирал свои заказы сам». «Сейчас у нас примерно 10% в онлайне, через 10 лет будет 20−25%, то есть это направление будет развиваться, но не заменит офлайн-присутствия», — заключила Мария Евневич.

В следующем году активная географическая экспансия российских компаний продолжится, дали прогноз участники встречи. «Экспансия — это неизбежность: или ты поглощаешь, или тебя поглотят», — заметил Владимир Антонов. «Более сильные будут поглощать слабых», — согласился Андрей Гусев. «Можно ожидать роста экспансии, потому что „родные“ географические рынки компаний будут сокращаться, — заключил Александр Батушанский, — а также потому, что для менеджмента это наиболее простой путь развития».

«Экспансия — это рискованно, но просто, — пояснил Батушанский. — Экстенсивные способы увеличения объема рынка всегда проще интенсивных, требующих технологической и организационной перестройки. Поэтому игроки, имеющие деньги, будут вкладывать деньги на новых территориях и наращивать свои доли на фоне ослабления и закрытия бизнеса конкурентов».