Необратимая эволюция:
как пандемия изменила систему отношений в компаниях

Петербургский бизнес встречает деловой сезон в условиях снятия практически всех «антиковидных» ограничений, определявших его жизнь весной и в начале лета. Однако трудовые будни не пришли в исходное «доковидное» состояние. Не все компании вернули сотрудников в офисы, да и не все сотрудники готовы вернуться в офисы. Первые посчитали экономию от работы части персонала по домам, вторые – ощутили преимущества трудовой деятельности на морском побережье или хотя бы на даче. Полученный опыт заставляет тех и других пересматривать принципы взаимоотношений и собственную ментальность, а юристов — переписывать корпоративные регламенты. Участники дискуссии, проведенной РБК Петербург, в формате «Клуб Winner. Встречи прогрессивных бизнесменов за бокалом вина» рассказали о необратимой эволюции офисной жизни и трудовых отношений.

Как считает соучредитель консалтинговой группы BITOBE Наталия Боровикова, переход на «удаленку» открыл «новую эпоху управления» в российских компаниях: техническая, казалось бы, подробность – пересадка людей из офисных кресел в домашние – запустила цепочку долгоиграющих перемен. Почему?

«С уходом на «удалёнку» многим компаниям стало сложно контролировать работу своих сотрудников. Мы тоже с этим столкнулись», — комментирует генеральный директор Kiilto в России Евгений Абрин. «Вначале мы ввели практику для сотрудников «отмечаться» у руководителей дважды в день – утром с началом работы, и вечером — по завершению», используя инструменты корпоративного цифрового общения, такие как чаты и почта. Хорошим тоном являлось наличие «зеленого» статуса «онлайн» рано утром. Через месяц мы поняли, что эта мера избыточная и даже вредная. Эффективных сотрудников видно, даже если они не появляются в сети в рабочее время. Если сотрудник выдаёт результат, качественно справляется с поставленными задачами, то нет необходимости контролировать каждый его шаг», - говорит Абрин.

По его словам, сегодня практика дистанционной работы стала для Kiilto повседневностью. «Мы постепенно перестроились, и это позволило нам сохранить многие количественные показатели на «докарантинном» уровне», при этом существенно повысить эффективность. При этом мы не планируем полный отказ от работы в офисах, так как живое общение людей является очень важным аспектом. Многие коллеги отмечают дефицит общения с коллегами и выражают желание вернуться к традиционному формату работы. По нашему мнению — будущее за гибридными моделями взаимодействия и более гибким подходом к часам работы с фокусом на конкретные задачи и результат», - считает он.

Однако далеко не все руководители приняли для себя приведенную выше формулу – «мне все равно, работает он днем или ночью». Потеряв сотрудников из поля видимости, значительная часть управленцев испытала жесткий стресс, рассказывает Наталия Боровикова: «У нас много запросов от руководителей компаний на изменение собственной ментальности — им сложно смириться с балансом работы и частной жизни своих удалённых сотрудников; с тем, что после сдачи большого проекта они могут днем погулять со своими детьми, например. Это тяжело принять, это нарушает привычную «справедливость мира» — вы им звоните в рабочее время и слышите, что они в эту минуту не работают».

Как пояснила Наталия Боровикова, удалённая работа требует изменить методы управления, а для этого, в свою очередь, руководителям придется менять ментальность. «Сейчас менеджерам нужно управлять сотрудниками не через присутствие (на работе или в сети), а через результат, и это серьезный вызов. В России такой культуры нет, её надо формировать».

Второе важное изменение в управлении, по словам эксперта — переход к человекоцентричности в отношениях и с клиентами, и с персоналом. Как продолжает Боровикова, это не означает гуманизацию бизнеса в прямом смысле, то есть управление не становится мягче и добрее. Почти в каждой компании была часть сотрудников, которых работодатель давно хотел уволить. И вот кризис как оправдание решительных действий, с одной стороны, и проблемы сотрудников, проявившиеся на «удалёнке», — с другой, позволили этим планам реализоваться. «Сейчас перед руководителем стоит вопрос — а как работать с остальными, важными для компании, сотрудниками?», - говорит она.

После пандемии удалённый формат работы во многих компаниях останется хотя бы для части сотрудников, считают участники дискуссии. Как отмечает генеральный директор «МТЛ. Управление недвижимостью» Николай Антонов, крупные корпорации уже проранжировали своих сотрудников и выделили тех, кто на постоянной основе должен уйти на удалённую работу и не занимать штаб-квартиру. При этом, по его мнению, часть компаний может в принципе отказаться от офисов, так как держать офисы с большими площадями дорого и неэффективно, с точки зрения аренды. А для очной командной работы или совещаний отказавшиеся от офиса компании будут использовать коворкинги.

«Мы в пандемию открыли самый крупный коворкинг в Петербурге Avenue Page. Открывали с оптимизмом, потому что сразу же было сдано около 40% рабочих мест в коворкинге корпоративным клиентам, в том числе «Почте России»», - говорит он. По словам Антонова, рынок коворкингов будет развиваться не за счёт частников – физлиц, которые арендует рабочее место на час или на день, а благодаря предоставлению сертифицированных рабочих мест для корпораций. «Сейчас для компании офис – это не просто квадратные метры, это набор услуг, начиная от охраны, клининга и заканчивая яблоками, печеньем, кофе», - говорит эксперт.

Впрочем, как считают некоторые участники дискуссии, удалённая работа к целому ряду отраслей неприменима. Одна из сфер, для который сложен переход на «удалёнку» в ближайшем будущем – медицина. «У меня скептический взгляд на удаленную работу. Телемедицина развивается, но, например, для стоматологии это неприменимо. У нас в компании порядка 250 человек, и чтобы сохранить лояльный коллектив, мне удобнее их всех видеть в офисе», - рассказывает генеральный директор медицинского холдинга «Праймед» Сергей Лобанов. По его словам, компания с технической стороны готова перевести почти 100% сотрудников на удалённую работу – администраторов, врачей, ассистентов, медсестёр, однако не видит в этом «существенной экономии». «Я считаю, что сотрудникам необходимо личное общение, даже в силу человеческой психологии. Поэтому у «удалёнки» нет повсеместного будущего», - говорит он.

Сокращение числа сотрудников в некоторых компаниях сильно сказалось на рынке труда. Бизнесам из некоторых отраслей стало проще подобрать качественных специалистов на свободные вакансии, не повышая зарплаты. А какие-то компании по-прежнему ощущают дефицит кадров, несмотря на высокие для своего рынка зарплаты. Интересными наблюдениями поделился владелец компании Space Concept (строительство и управление парками развлечений) Фёдор Прилежаев. «В прошлом году мы нанимали человека на менеджерскую должность за определенную зарплату, с определенным набором качеств. Помню, у нас было примерно 30 откликов на вакансию, из них 5-6 человек мы пригласили на собеседование, трое из них оказались подходящими кандидатами. В этом году мы выложили ту же самую вакансию, с такими же требованиями, и за 3 дня нам пришло 600 откликов!», - рассказал Прилежаев. По его словам, качество кандидатов было заметно выше, при этом уровень зарплаты компания не повышала.

Совершенно иная ситуация в IT-сегменте. Как рассказывает директор по управлению персоналом в Nexign Андрей Захаров, в компании, как и прежде, есть свободные вакансии, и закрывать их стало сложнее. «Дело в том, что сегодня на рынке труда довольно много свободных ИТ-специалистов, готовых работать с лёгкими кейсами (junior), а кандидаты с более серьезным опытом и высокой квалификацией сейчас опасаются менять место работы или пытаются запрашивать уровень вознаграждения, который существенно превышает показатели рынка», - делится он.

Итак, следствием пандемии становятся изменения во всех сферах жизни, связанных с персоналом – от рынка труда до офисного рынка. Эволюция практики трудовых отношений найдет отражение и в трудовом законодательстве, почеркнули участники дискуссии. Управляющий партнёр, совладелец компании «ССП-Консалт» Сергей Панфиленко считает, что новая нормальность – это регламентированное законодательно взаимодействие работника и работодателя на «удалёнке». «Я считаю, что компании, которые смогли использовать различные инструменты дистанционного взаимодействия с сотрудниками и клиентами, продолжат их использовать после локдауна. Компании будут комбинировать «удалёнку» с оффлайн-работой в офисе, что должно быть отражено в правовом поле», - говорит он.

По словам эксперта, даже часть госкорпораций сейчас заинтересована в том, чтобы регламентировать блок дистанционной работы и уверенно пользоваться возможностью распределенных офисов. «Потому что это существенная экономия. Например, сетевые компании отправили большую часть своих сотрудников на «удалёнку» и не возвращают их по сей день. При этом компаниям нужна предметная регламентация каждого значимого шага в рамках дистанционного взаимодействия с сотрудником», - говорит Панфиленко. По прогнозу эксперта, поправки в Трудовой кодекс, закрепляющие отношения работника и работодателя на удалённой работе (виды удалённой работы, способы обмена информацией между работником и работодателем, основания увольнения), находящиеся на рассмотрении в Государственной думе, могут быть приняты до конца года.